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徐骏:施耐德电气在中国的三大战略

  1998年进入施耐德电气,做过物流,当过销售,任过厂长,管过市场,在加入施耐德电气近十四年后,徐骏接任施耐德电气高级副总裁,工业事业部中国区负责人。

  1998年进入施耐德电气,做过物流,当过销售,任过厂长,管过市场,在加入施耐德电气近十四年后,徐骏接任施耐德电气高级副总裁、工业事业部中国区负责人。凭借对自动化技术及行业发展的深入理解、丰富的团队领导和管理经验,以及对公司平台体系的熟稔和对中国市场的了解把握,徐骏对施耐德电气在工业自动化领域的发展有着冷静的思考和战略性的规划。坚持阵地战、攻坚战,采用运动战,稳中求进,储备未来,徐骏对施耐德电气在中国市场的这盘棋局充满了希望和信心。

施耐德电气高级副总裁徐骏

  2012年6月7日,施耐德电气宣布,任命徐骏为施耐德电气高级副总裁、工业事业部中国区负责人,全面负责工业事业部在中国市场的各项业务。

  徐骏于1998年8月加入施耐德电气,此前曾担任利德华福(2011年10月被施耐德电气收购)总经理及工业事业部中国区OEM业务总经理等要职,也曾相继在物流、生产、市场、业务拓展等多个职能部门任要职,为施耐德电气效力了近十四年之久,对自动化技术及行业发展具有深入理解,并拥有丰富的团队领导和管理经验。

  三大战略五个重点

  目前,中国市场的发展面临挑战,经济增长放慢,各大企业包括施耐德电气在内都不同程度的受到一些影响。对于当前的现状,徐骏坦言:施耐德电气现在的业务正处在一个相对徘徊的阶段,可能不会出现典型的V字型上升的过程,但我相信U型的业务增长路径应该没有问题。

  为此,在上任之初,徐骏便针对长期发展及短期经营制定了三大战略方向和五个工作重点。三大战略方向为施耐德电气今后的发展明确了方向,五个工作重点为现下确定了工作目标。虽任重而道远,但从中可以看出徐骏对施耐德电气工业事业部全局的冷静思考和有力把握。

  战略一,从一个产品业务型团队向产品、服务加解决方案的业务团队转型。施耐德电气在转型的道路上已经走了一段比较扎实的路,接下来还将继续推进转型战略路线;战略二,走向西部,其中也包括在中部地区的发展。中国正处在工业化进程当中,全国的城市化建设非常迅速,但比较东部和西部,东部的城市化进程比较明显,西部内陆地区的城市化建设相对薄弱,国家在加大对西部地区的建设的同时,也给施耐德电气提供了一个很好的业务发展契机;战略三,中国原创战略。作为施耐德电气发展的核心任务,其战略意义不同一般。中国原创的概念,不是简单意义上的只在中国生产,而是要求从市场需求的发掘、产品的定义,到产品的研发、生产、制造以及销售,整个业务链都要在国内进行本地化,人员储备上也要进行本地化。NotonlyforChina,butfortheworld(不仅为中国,更惠及全世界)是施耐德电气本地化概念的本质写照。

  对于2012年的工作重点,徐骏明确了五项工作内容:一、推进新的业务发展机会,希望推出更多的符合中国客户需求、技术标准的产品;二,在施耐德电气能效管理平台上继续推进解决方案的业务;三,继续战略联盟和并购事宜,去年施耐德电气一直都在做一系列的并购和战略联盟的工作,战略联盟和并购本身是一个相对简单的事情,但是接下来的整合,产生协同效应却繁复冗杂;四、中国原创(ChinaforChina),这是个长期的战略任务,今年希望走出扎实的一步。为此,施耐德电气邀请整个全球工业事业部管理团队来到中国开管理会,拜访中国的客户、合作伙伴,以便更好地了解中国市场的需求,更有效地、迅速地做出在中国原创这方面具体的深化举措和投入;五、西进战略,在保持东部地区市场优势的同时,将施耐德电气的市场扩展至中西部并深入到全国二三线市场。

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  详解本地化

  本地化发展是施耐德电气一直的工作重心。本地化概念含义非常丰富,如果只说在中国生产是比较狭义的本地化概念,那施耐德电气的这部分工作早已经完成。我们所谓的本地化发展主要包括两个链,一个是整体业务链的本地化,另一个则是人才梯队资源的本地化。徐骏向我们详细地解释了施耐德电气本地化的特点与细节。

  整体业务链的本地化主要体现在四个方面:第一,产品需求定义的本地化。首先,我们要了解国内的电气标准。其次,我们要了解当地市场的本地需求,这是产品研发前市场需求的本地化,这项工作必须要近距离了解客户,只有非常熟悉了解,才能够抓住客户的需求;第二,研发的本地化。施耐德电气在这块的投入非常大,目前在中国有3个不同的研发中心,覆盖不同的业务领域,未来施耐德电气还将在中西部成立新的研发中心。从人员、人才到设施的软件、硬件,施耐德电气可谓不遗余力,投入巨大,很多世界知识产权也都做到了本地化;第三,生产、制造、物流以及销售的本地化。这些工作的本地化施耐德电气早已经完成;第四,最终业务链的本地化。施耐德电气中国的本地化不仅仅只考虑在中国为中国,还要做到在中国为全球业务增长起到自己的作用,这就意味着将一些国外的业务单元放到中国来,并希望越来越多,这是一个最终业务链的本地化,换句话说就是决策中心的本地化,不是为中国决策,而是为全球业务决策。

  人才梯队资源的本地化是施耐德电气中国本地化概念的又一个重点,主要体现在两个方面:第一,高层管理团队的本地化。像施耐德电气中国的掌舵人朱海,不仅是施耐德电气在中国的首位本土籍总裁,同时也是全球执行副总裁,施耐德电气集团执行委员会成员。希望在施耐德电气中国管理委员会当中,中国本地化人才越来越多,并能够自然带动整个施耐德电气全球战略制定的过程。例如,徐骏作为工业事业部中国区的负责人,可直接汇报给全球工业事业部的负责人,没有中间例如亚太区、北亚区的地区汇报概念,这是一个非常有影响力的人才资源本地化;第二,年轻人才的本地化。不仅是高层管理团队的本地化,施耐德电气也非常重视对年轻员工本地化的培养。未雨绸缪,不能等几年后,公司需要一位业务负责人且他必须是个中国人时,再进行培养,我们必须提前做好准备。为此,施耐德电气设有全球的马可波罗计划,中国的员工有机会去国外工作,国外的员工也有机会来到中国,为中国更多的年轻人才创造全球化的工作环境,使得他们将来能够胜任全球职责。值得一提的是,来自国外的中层或是初级的员工越来越多,使得施耐德电气中国的整个工作环境更加国际化。

  创新四部曲

  施耐德电气在行业内一直非常具有竞争力,关键在于其产品的高品质和顺应市场的不断创新,说到创新,徐骏为我们详细介绍了他对创新的四个把握。

  第一,产品的进一步创新,不是简单的增加产品功能,而是人性化的贴近顾客需求。诸如,中国的客户最求简易、精致,即插即用,查单模式、简单维护。施耐德电气去年推出的创新型HMI人机界面,维护就很简单,屏幕在外面,即使屏幕坏了,只要换屏就行,别的部分不用换。第二,解决方案层面的创新。施耐德电气新推出的解决方案把需求表单化,把所有功能、软件列表,客户只要根据自己的需求打钩选择即可,基本上可以做到即插即用,缩短客户再创造的时间,省时省力。第三,业务模式的创新。中国客户群的复杂性导致其需求的多样性和复杂性,这就需要业务模式不能一成不变,需要根据市场需求灵活变动,不断创新。第四,强调中国原创,符合中国客户的需求。这个说起来简单,做起来难。目前施耐德电气已经跟国内19个大专院校进行合作开发,引领中国原创的发展。

  展望OEM

  作为全球能效管理专家,施耐德电气在机械制造业也有诸多产品、服务和解决方案。谈到中国OEM行业目前面临的挑战,徐骏对未来充满信心:第一,中国的OEM制造业是全球最大的,市场潜力巨大;第二,企业已从简单复制国外机器向原创型机器转型;第三,中国OEM厂商的国外客户比重越来越大,向全球化发展。作为供应商,施耐德电气希望做成OEM整个链条的供应商,无论客户需求是什么,都可以有效地满足,同时提供全球的服务网络,提供售前、售中、售后的增值服务,不仅提供不同细分市场的产品和解决方案,更能提供行业知识的附加值。

  举个例子,施耐德电气针对中国OEM的MachineStruxureTM机器自动化控制平台,这是顺应中国国情及中国OEM发展现状,为中国客户提供的以更少资源消耗和更低的碳排放为目的的解决方案,这些产品和方案将在设备制造的过程中测量、监控和控制能源的使用。其中的产品,如PM80系列功率测量机将允许OEM厂家实时地测量机器的实际能量,通过以太网和Modbus通信端口,通过开发各种实时功能,在机器的工作期间,对其能源使用进行优化。

  最后徐骏表示:施耐德电气作为全球能效管理专家,其使命不是自身利益最大化,而是使整个相关产业及客户的利益最大化,我们希望通过施耐德电气的努力能够为中国的工业发展贡献力量,使其实现长期的可持续发展,这是我们的使命也是我们的责任。

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